Новости

Тема рейтингов уже давно будоражит умы человечества...

Кто лучший? В чем лучший? А судьи кто? Вот лишь небольшая часть вопросов, которые задают потенциальные участники себе, друг другу и организаторам.

Где тот универсальный рейтинг, и как его составить - вот нетривиальные задачи, которые стоят перед бизнес-школами. Актуально в условиях ограничений зарубежных рейтингов и смены парадигмы: от экспорта кадров - к кадровому суверенитету и желаемому экспорту российской модели бизнес-образования в дружественные страны.

Скорее всего, победители рейтинга получают дополнительные неценовые преимущества, которые к лучшим привлекают ещё больше внимания. Лучшие - лишний раз демонстрируют свой успех, а все остальные - стремятся его повторить. Вопрос - зачем? Догнать и перегнать? Дублировать? Но история не знает 2-х одинаковых Гарвардов, Сколково, Бизнес-школ УрФУ. Скорее, сила в отличии, поиске конкурентных преимуществ, а не бледной копии.

Все дело в критериях и судьях. Здесь кроется основной фокус недоверия. Если судят те, кто является заказчиком или потребителем, доверия больше. Но и здесь есть возможный конфликт интересов, лоббирование, аффилированность и др.

Как только мы выбрали тот или иной рейтинг и начали ему следовать, считайте, что мы выбрали свои целевые показатели и стратегию.

Что будет, если все выберут одни и те же цели? Правильно, конкуренция. Рядом - Голубой океан, но мы будем биться друг с другом в Красном океане за рост зарплат выпускников и их карьерный рост на падающих рынках. За интерактивность занятий и удовлетворенность выпускников с уходом в развлечения, нетворкинг, мало связанный с решением актуальных задач и т.п.

А точно нужно конкурировать именно за это? Конкурировать, а не сотрудничать?

Как заложить в рейтинг разницу целей? Поведения? Стратегий? Критериев оценки?

Давайте окунемся в историю.

Бизнес-школы в разное время соревновались друг с другом дефицитными ресурсами: зданиями - сооружениями, аудиториями - оборудованием, лицензиями, штатными преподавателями, форматом занятий, успешностью выпускников. Это ресурсный подход, который лежит в основе систем управления качеством: высокое качество процесса гарантированно приводит к росту эффективности обучения.

Ресурсный подход, хорошо работает в условиях массового спроса и массовой подготовки однотипных специалистов. Подходит ли он сейчас для подготовки руководителей и предпринимателей? В условиях запроса на инновации, импортозамещения, персонализации и индивидуальных траекторий обучения, однозначно, нет.

Что мы имеем сейчас? В условиях частичного перехода в онлайн, материальные ресурсы перешли в разряд обязательных. Принадлежность преподавателя к штату - в условиях его доступности для других бизнес-школ - становится неважной. Рост зарплат и карьерный рост у собственников не очевидны, да и не всегда являются результатом обучения...

Любые показатели точно так же можно критиковать и подвергать сомнению.

А для чего тогда рейтинги? Сравнить себя с другими и найти свое место, по отношению к лучшему в данной номинации. Для чего? Перенять и сделать так же? Получится ли переключить на себя поток конкурентов? Не факт. И если идти по пути от Красного - к Голубому океану, имеет смысл найти свои конкурентные преимущества и специфику, которая сразу выделит программу и бизнес-школу в отдельную номинацию, которой пока нет в рейтингах, но именно она и будет пользоваться спросом.

Как выстроить «универсальный» рейтинг? О котором мечтают многие, но точно так же натыкаются на вопросы «неправильных» критериев и судей.

Сформулируем алгоритм построения рейтингов. Как это обычно делается.

1. Определение цели рейтингования, связанной с целевой аудиторией и ее потребностями
2. Выявление критериев целевой аудитории, возможно, с предпочтениями и весовыми коэффициентами
3. Оценка заинтересованности бизнес-школ, поиск партнёров и значимых стейкхолдеров для доступа к информации
4. Запрос информации от бизнес-школ или поиск других путей получения данных
5. Рейтингование бизнес-школ, поиск лучших в заданных номинациях, связанных с целями, обозначенными в п. 1.

В основном, мы имеем дело с простыми линейными рейтингами. Что это означает?

А. При определении целей рейтингования выбирается единственная целевая аудитория - потребитель и/или заказчик. Например, потенциальные слушатели программ МВА, заказчики программ с бюджетным софинансированием, потенциальные зарубежные партнёры (Eduniversal)  и т.п.

Б. При выявлении критериев качества выбираются показатели, лишь косвенно связанные с обучением. Могут находиться во внешней среде (внедрение проектов, рост зарплаты выпускника, карьерный рост и проч.), на которые обучение влияет слабо.

Критерии качества могут оценивать ресурсы бизнес-школы, также лишь косвенно влияющие на результаты: доля штатных преподавателей, остепененных, с публикациями, наличие компьютерных классов, библиотеки и прочих. Нет прямой связи между долей остепененных преподавателей и успешностью выпускников.

В. Вовлечение бизнес-школ в процесс рейтингования предполагает доступ к их данным и/или выпускникам и партнерам за счёт включения руководителей бизнес-школ в состав жюри или экспертов. Что порождает субъективность и создает конфликт интересов.

Г. Запрос информации от бизнес-школ и независимая рассылка по выпускникам работает в случае просьб и поддержки от бизнес-школ, по-другому, не работает. Нет у выпускников мотивации рассказывать третьим лицам о своих достижениях или неудачах. Количество отзывов зависит от стратегии, спроса, известности Бизнес-школы, ее возраста, портфеля программ и прочих внешних факторов.

Д. Выстраивание рейтингов проводится в рамках ограниченного количества критериев, определяет лучших и худших, что демотивирует бОльшую часть потенциальных участников.

Следует признать, что ресурсный подход к оценке качества обучения безнадежно устарел, и является необходимым условием обучения, гигиеническим фактором, условием реализации, а не залогом успеха. То есть больше подходит для лицензирования, как базовое условие.

Нужно перейти к оценке результата, который можно замерить в рамках обучения, не за пределами.

Линейный подход с ориентацией на одного стейкхолдера уже не отвечает современным реалиям. Фокус на кадровый, технологический, инновационный суверенитет предполагает, что качество обучения нужно оценивать на уровне пользы не только для выпускников, но и для предприятия, отрасли, региона, страны, даже если эти стейкхолдеры не участвовали в софинансировании. А раз так, то и критерии оценки должны быть расширены на весь спектр стейкхолдеров, с учетом их значимости.

И тогда мы получаем совсем другие критерии результатов обучения: количество разработанных в ходе обучения проектов, долю проектов развития региона, запуска новых продуктов, импортозамещения, выходящих на рынки страны, ближнего зарубежья, дружественных стран, ожидаемые доходы от внедрения, количество рабочих мест и прочие.

Да, это всего лишь планы проектов, которые могут не дойти до внедрения. Но роль обучения в том, что эти проекты были разработаны, оценены экспертами, защищены в Аттестационной комиссии, рекомендованы к внедрению. А сами выпускники научились анализировать, рассчитывать, могут по окончании обучения скорректировать, разработать новые проекты, внедрить.

Для перехода к такому способу оценивания необходимо провести опросы значимых стейкхолдеров и согласовать с ними критерии оценки эффективности обучения. Исключить конфликт интересов. Сама система рейтингования перейдет в формат ежегодных опросов для уточнения актуальных критериев, их значимости, весовых коэффициентов. Показателей может быть много, и по каждому - свои лидеры. Фактически, мы переходим от ранжирования программ и бизнес-школ в рамках ограниченного количества номинаций - к поиску подходящих множественных номинаций, в которых преуспела та или иная бизнес-школа.

У одной бизнес-школы может быть самая высокая доля проектов, повышающих производительность труда. У другой - высокое значение привлеченных инвестиций в проекты, у третьей - оба этих показателя. Пусть показатели плановые, но они точно связаны с обучением, а не с ситуацией на предприятиях или во внешней среде.

Если все бизнес-школы на основе измеримых показателей становятся лучшими в своей специализации, то вот и повод сотрудничать, а не конкурировать, приглашать в свои программы лучших, а не пытаться копировать чужие результаты. Фактически, мы переходим от рейтингования - к картированию специализаций, построению дружественных экосистем.

Конкуренция не делает систему образования сильнее, а специализация - да! В системе подготовки руководителей и предпринимателей это особо ценно.

Кто оценивает? Кто эксперты? Если показатели измеримы, то базовая оценка объективно связана со специализацией. Другой вопрос, каким образом обеспечивается результат? Скорее всего, у Бизнес-школ есть свои лучшие практики, которыми они могут поделиться.

Что мы называем практиками управленческого образования? Это проекты в рамках образовательной программы, развивающие лидеров, их идеи, предприятия, отрасль, регион, страну. Связаны с проектной деятельностью в рамках обучения. Это могут быть внутрипрограммные акселераторы, хакатоны, стажировки, бизнес-визиты, мероприятия, клубы и другие форматы, которые реализует команда Бизнес-школы. Готовить руководителей и управленческие команды невозможно группой разрозненных преподавателей. В ходе обучения должны решаться реальные задачи совместными командами слушателей и Бизнес-школ.

Поиск лучших практик мотивирует бизнес-школы, помогает их продвижению, поиску партнеров и единомышленников, характеризуют достижения российской модели бизнес-образования. Не обязательно выделять экспертов, оценивать могут все: работодатели, руководители, представители органов власти, образовательных учреждений и т.п. Каждый - из своей роли, по критериям: уникальность, эффективность, сложность внедрения, возможность коллаборации.

А сам процесс рейтингования переходит в постоянно действующий процесс поиска ниш и специализации, созданию условий для сетевого взаимодействия бизнес-школ для решения реальных задач предприятий, региона, страны. И, скорее, мы имеем дело с динамическим рейтингом, у которого ежегодно обновляются показатели и их приоритет.

Скорее, такой подход к составлению рейтингов похож не на известные существующие международные системы аккредитации бизнес-образования: АМВА, EQUIS, AACSB, а на модели зрелости по типу Европейской модели управления качеством EFQM - European Foundation Quality Management, модели зрелости проектов OPM3 - Organization Project Management Majority Model и прочих.

Альтернативный способ рейтингования программ бизнес-школ приведет к смене ориентиров, перепроектированию программ, стимулированию предпринимательской активности, объединению в команды, сетевому взаимодействию, поиску партнеров в стране и за рубежом.

Отличный способ поднять престиж отечественного бизнес-образования, заявить о его лучших практиках, найти зарубежных партнеров и последователей, вовлечь стейкхолдеров в решение актуальных задач.

Малышева Лариса Анатольевна, д.э.н., проф.
Лидер Точки кипения - Екатеринбург,
директор Бизнес-школы Уральского Федерального Университета

Источник: mba.su